Cuando las alianzas dejan de ser alianzas y se convierten en negociación

Hay momentos en los que una organización deja de preguntarse quién tiene más fuerza y comienza a preguntarse quién tiene capacidad para negociar. Esa diferencia, que puede parecer menor, en realidad cambia por completo la manera en que se entiende una estructura de poder.

En política esto puede observarse con mucha claridad, particularmente cuando diferentes grupos que han trabajado juntos comienzan a tener intereses propios sobre el territorio, las candidaturas, las posiciones de gobierno o la distribución de espacios de decisión. Pero el fenómeno no es exclusivo de la política. También ocurre en las empresas, en las organizaciones sociales y hasta en las relaciones profesionales: dos personas pueden necesitarse mutuamente sin que ninguna quiera quedar subordinada a la otra.

Una alianza, por lo tanto, no significa necesariamente que exista una relación de dependencia. Puede existir cooperación y, al mismo tiempo, una negociación permanente por el control de los recursos que cada integrante considera estratégicos.

Eso es precisamente lo que vuelve interesante observar cómo funcionan las coaliciones políticas.

Cuando varios grupos participan juntos en una elección, el acuerdo electoral puede parecer sencillo desde afuera. Sin embargo, una vez que termina la elección comienza una discusión mucho más compleja: quién conserva sus territorios, quién decide las candidaturas, quién tiene capacidad para negociar y hasta dónde está dispuesto cada grupo a ceder.

El problema aparece cuando una organización considera que su territorio es un activo propio, mientras que su aliado considera que ese mismo territorio forma parte de una estrategia común.

Entonces la alianza comienza a transformarse.

Ya no se trata solamente de ganar una elección. Se trata de determinar quién tendrá capacidad para tomar decisiones después de haber ganado.

En ese punto adquiere especial importancia el llamado capital relacional. Hay personas que no necesariamente poseen una gran estructura electoral, económica o empresarial, pero tienen algo diferente: experiencia, conocimiento de los mecanismos internos, relaciones con distintos grupos y capacidad para sentarse a negociar con actores que normalmente no tienen intereses coincidentes.

Ese tipo de capital puede ser difícil de medir.

No aparece necesariamente en una encuesta.

No siempre se refleja en el número de seguidores de una red social.

Tampoco depende exclusivamente del cargo que ocupa una persona.

Su valor está en las conexiones que puede establecer y, sobre todo, en su capacidad para entender qué necesita cada uno de los actores que participan en una negociación.

En el caso de la política mexicana, la posible participación de figuras con experiencia en diferentes grupos permite observar precisamente este fenómeno. Más allá de los nombres concretos, lo importante es entender qué sucede cuando un operador con relaciones históricas y conocimiento de las reglas del poder entra en un escenario donde existen organizaciones que necesitan mantener su autonomía, pero también necesitan conservar una alianza con el poder dominante.

La función de una figura de este tipo no necesariamente consiste en dirigir una organización.

Puede consistir simplemente en abrir puertas, construir acuerdos, interpretar posiciones y encontrar puntos de coincidencia.

Eso también sucede en el mundo empresarial.

Una persona puede no ser dueña de una compañía y, sin embargo, tener una influencia considerable porque conoce al proveedor adecuado, al inversionista indicado, al funcionario que puede orientar un trámite, al medio de comunicación que puede abrir una oportunidad o al cliente que puede transformar un negocio.

El valor no está únicamente en poseer recursos.

También está en saber dónde están los recursos y cómo conectarlos.

Por eso una agenda de contactos no es todavía una red estratégica. Una red adquiere valor cuando existe conocimiento sobre las personas que la integran, sus capacidades, sus intereses y las posibilidades de colaboración que pueden existir entre ellas.

La diferencia es fundamental.

Tener cien contactos puede significar muy poco.

Conocer a cinco personas y saber exactamente qué puede aportar cada una puede tener un valor extraordinario.

Aquí aparece otro elemento que suele ser subestimado: la percepción.

Una organización puede no tener responsabilidad jurídica sobre un determinado acontecimiento y, sin embargo, enfrentar un problema de reputación. Esto ocurre porque la percepción pública no funciona necesariamente bajo las mismas reglas que un tribunal.

La sociedad establece asociaciones.

Relaciona acontecimientos con personas, organizaciones, partidos, empresas y marcas. Una crisis puede terminar afectando la confianza aunque legalmente no exista una responsabilidad acreditada.

Desde la perspectiva de la comunicación, esto obliga a mirar el problema de una manera diferente.

No basta con preguntar qué ocurrió.

También hay que preguntar qué significado adquirió aquello para la sociedad.

La percepción puede modificar el comportamiento.

Puede hacer que una persona deje de confiar en una organización, que un consumidor deje de comprar un producto o que una comunidad deje de participar en un proyecto.

Por eso la reputación se ha convertido en un activo estratégico.

Y esto nos lleva directamente al territorio.

En política, algunos estados pueden convertirse en símbolos de una negociación mucho mayor. Un territorio deja de ser solamente un espacio geográfico y se transforma en un activo político.

Lo mismo ocurre en el marketing.

Una empresa no compite únicamente en internet. Compite dentro de una comunidad, una colonia, una ciudad o un mercado específico. Para comprender sus posibilidades necesita saber quién vive ahí, qué consume, qué problemas tiene, qué negocios existen, quiénes son los actores relevantes y qué relaciones pueden establecerse.

El territorio, entonces, también puede convertirse en información estratégica.

Por eso resulta interesante observar determinados procesos políticos sin quedarnos únicamente con los nombres de quienes participan.

Un conflicto por una candidatura puede parecer una pelea entre dos políticos, pero debajo de esa disputa puede existir algo mucho más importante: una lucha por el control territorial.

Una declaración pública puede parecer solamente una declaración, pero puede representar una señal dirigida a otros actores.

Una ruptura entre aliados puede parecer un problema personal, pero puede ser consecuencia de una negociación que llegó a un punto de tensión.

Una candidatura puede ser solamente un nombre para el ciudadano, pero para una estructura política puede representar territorio, recursos, capacidad de negociación y proyección hacia el futuro.

La política tiene esa característica: muchas veces lo visible es solamente la superficie.

Debajo existen intereses, relaciones, estructuras, acuerdos y estrategias.

Por eso resulta insuficiente analizar un acontecimiento únicamente a partir de quién dijo qué.

Hay que observar qué acción se está realizando y qué objetivo puede existir detrás de ella.

Esta manera de analizar los acontecimientos también puede trasladarse directamente al marketing.

Cuando un empresario llega y dice que necesita publicidad porque sus ventas disminuyeron, la respuesta inmediata podría ser diseñar una campaña.

Pero quizá el problema no sea la publicidad.

Puede existir un problema de ubicación, imagen, experiencia del cliente, precios, servicio, distribución, reputación o simplemente falta de conocimiento sobre el mercado.

La publicidad puede comunicar una solución, pero difícilmente puede resolver un problema que todavía no ha sido diagnosticado.

Por eso antes de preguntar qué vamos a publicar conviene preguntar qué está ocurriendo.

Esa diferencia separa la producción de contenido de una estrategia de comunicación.

También permite comprender por qué algunas organizaciones hacen muchas cosas y, aun así, no consiguen construir una identidad clara.

Pueden tener experiencia, contactos, productos, redes sociales, clientes y conocimiento. El problema es que todos esos elementos están separados.

La dificultad no necesariamente está en la falta de recursos.

Está en la incapacidad para conectarlos.

Una persona puede tener experiencia en política, relaciones públicas, comunicación y administración. Una empresa puede tener buenos productos, clientes antiguos y presencia digital. Una organización social puede tener voluntarios, territorio y proyectos.

En todos esos casos existe un problema común: los recursos existen, pero todavía no forman un sistema.

Ahí es donde la estrategia adquiere sentido.

El trabajo consiste en identificar los elementos que existen, descubrir cuáles están relacionados, determinar qué tienen en común y encontrar la manera de convertirlos en una acción coordinada.

Es una lógica que puede aplicarse a una empresa, a una campaña, a una organización social o incluso a una trayectoria profesional.

Primero se observa el problema.

Después se separan sus elementos.

Luego se buscan relaciones.

Y finalmente se identifica el común denominador que permite construir una solución.

La misma lógica permite analizar una disputa política.

Detrás de los nombres pueden aparecer intereses.

Detrás de los intereses aparecen territorios.

Detrás de los territorios aparecen estructuras.

Detrás de las estructuras aparecen relaciones.

Y detrás de las relaciones aparece la verdadera negociación.

Por eso, cuando observamos las tensiones entre diferentes grupos políticos rumbo a los procesos electorales de los próximos años, quizá la pregunta más interesante no sea quién ganará una determinada disputa.

La pregunta puede ser mucho más amplia:

¿quién tendrá capacidad para negociar cuando llegue el momento de repartir el poder?

Esa pregunta permite observar la política desde otra perspectiva.

También permite entender por qué algunas figuras pueden adquirir importancia sin encabezar una candidatura, por qué determinados territorios se convierten en puntos de negociación y por qué una alianza puede mantenerse durante años mientras sus integrantes continúan compitiendo entre sí por espacios de poder.

La verdadera fortaleza de una organización no siempre está en su tamaño.

En ocasiones está en su capacidad para negociar.

Y la verdadera fortaleza de una persona no siempre está en el cargo que ocupa.

Puede estar en la red de relaciones que ha construido y en su capacidad para conectar intereses que aparentemente son incompatibles.

Al final, tanto en política como en los negocios, el poder no consiste únicamente en tener algo.

También consiste en saber con quién compartirlo, con quién negociarlo y qué puede obtenerse a cambio.

Por eso las alianzas más interesantes no son necesariamente aquellas en las que todos piensan igual.

Son aquellas en las que diferentes actores descubren que, a pesar de sus diferencias, necesitan mantenerse conectados.

Y cuando una relación llega a ese punto, deja de ser simplemente una alianza.

Se convierte en una negociación permanente.